С.Л. Смирнов, канд. пед. наук, генеральный директор ООО «Национальный центр производительности» (НЦП)

Как на высококонкурентном рынке мясной переработки вывести компанию на новый уровень производительности труда, качества продукции и продаж? Как создать поток квалифицированных кадров, перестать зависеть от рынка труда в условиях их тотального дефицита? О лучших практиках производственного обучения и наставничества на основе методики TWI (обучение на производстве) рассказывает генеральный директор Национального центра производительности Сергей Смирнов.

- Реклама -

Об авторе: Сергей Леонидович Смирнов

Создатель и генеральный директор ООО «Национальный центр производительности» (НЦП), канд.пед. наук, эксперт по вопросам повышения производительности труда, ведущий аудитор ISO 9000. Первым в России обратился к теме TWI. Прошел индивидуальную подготовку у ведущего мирового эксперта по TWI Дональда Динеро, получившего международную награду за операционное совершенство – приз Сигео Синго (The Shingo Prizefor Operational Excellence). Имеет 12‐летний опыт успешного внедрения проектов и повышения эффективности на предприятиях России и СНГ численностью от 50 до 50000 человек.

Является представителем MODAPTS (международная система микроэлементарного нормирования). Автор книги «Практические методы повышения производительности труда».

Найти слабое звено

Вы никогда не задумывались, почему зарубежные компании, придя на российский рынок и столкнувшись, как и большинство российских предприятий, с дефицитом рабочих кадров и пресловутым российским менталитетом, быстро строят заводы и начинают успешно работать и выпускать качественную продукцию? По сути, они не зависят от рынка труда в любой стране, в которую бы ни пришли.

Почему при немалых инвестициях России в национальную систему квалификаций, разработку профессиональных стандартов, развитие среднего профобразования и чемпионатов WorldSkills качество рабочей силы не улучшается и предприятия постоянно испытывают кадровый голод?

Ключевое звено успеха – методика быстрого и качественного обучения рабочих. Можно использовать самое современное оборудование, оцифровать производство, применить самые современные управленческие технологии. Но если пропущено это звено, компания не сможет успешно развиваться и удерживать лидерство.

Если рабочий персонал хорошо обучен, работает четко по стандарту, вовлечен в процесс непрерывных улучшений, лоялен и взаимозаменяем – предприятие может устойчиво развиваться. А что происходит на предприятиях, если процессу обучения уделяется недостаточно внимания?

Особенности момента

Сегодня мы вынуждены признать, что в мясной отрасли присутствует ряд следующих особенностей:

  • оборудование и технологии на многих предприятиях уникальны,а подходящих специалистов на рынке труда зачастую просто нет;
  • система профессионального образования сегодня не готовит сотрудников, способных БЕЗОПАСНО, КАЧЕСТВЕННО, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНО трудиться;
  • профстандарты, независимая система оценки профессиональной квалификации и соревнования по рабочим профессиям не повысят квалификацию наших сотрудников;
  • сезонность влияет на качество в худшую сторону, ибо квалификация временных работников низка, а сроки ввода в профессию – велики;
  • в системе наставничества, которая зачастую существует формально, каждый наставник передает навыки как умеет, единого стандарта обучения нет;
  • за любым инцидентом на предприятии стоят трудовые навыки сотрудников;
  • и по большому счету конкурентоспособность предприятия – это совокупность навыков на различных уровнях управления.

Методика TWI (Training Within Industry) – комплексная программа производственного обучения на рабочем месте, направленная на повышение производительности труда. Именно она зачастую является тем недостающим звеном в системе менеджмента, которое делает всю производственную цепочку крепкой и надежной, позволяет быстро и качественно готовить высококвалифицированный персонал, предотвращать потерю уникальных навыков и обеспечивать кадровую безопасность, независимость от дефицита рабочей силы на рынке труда.

TWI предполагает четырехступенчатое обучение управленцев и рабочих, стандартизацию, формирование навыков непосредственно на рабочих местах, позволяет наладить поток «производства» высококвалифицированных кадров внутри предприятия и не зависеть от дефицита специалистов на рынке труда. В конечном счете налаженная система производственного обучения дает дивиденды в виде лояльных сотрудников, удовлетворенных клиентов, значительного повышения производительности труда и сэкономленных десятков миллионов рублей в год.

Зачастую инвестируя десятки и сотни миллионов в новое оборудование, программы бережливого производства и SAP, на определенном этапе в компаниях начинают понимать, что главный в «Индустрии 4.0» по‐прежнему рабочий и акцент надо делать на развитие его навыков и не формальную, а работающую стандартизацию операций,иначе экономический эффект от новейших машин и программного обеспечения будет равен нулю.

Результаты, полученные компаниями – партнерами Центра повышения производительности, использующими TWI в России:

  • сокращение брака до 0;
  • сокращение времени ремонта на 40%;
  • сокращение времени аварийного простоя в 4 раза;
  • рост квалификации сотрудников с 20 до 70%;
  • сокращение срока ввода в профессию в 2 – 6 раз;
  • рост производительности труда на 25%;
  • повышение лояльности сотрудников и клиентов на 60%.

Исторические корни TWI

Обучающая методология для промышленности была разработана американцем Чарльзом Алленом еще до Первой мировой войны, когда потребовался рывок в военном судостроении,и помогла настолько быстро развить отрасль, что в 1940 г., во время Второй мировой войны,стала основным и обязательным методом повышения эффективности для наращивания экономической мощи союзников.

Проводниками и создателями национальной службы TWI США в те годы стали Ченнинг Райс Дули, Уолтер Дайетц, Майк Кейни Уильям Коновер. На основе четырехэтапного метода обучения Аллена они создали рабочие программы (рабочий инструктаж, рабочие методы, рабочие отношения, разработка программы), которые оказали основное влияние на производство США во время войны.

Эти программы были введены в индустрию огромным количеством инструкторов, сеть которых была создана по всей стране службой TWI. Они делали акцент на взаимодействие руководителей и работников и обеспечивали бесценную для США промышленную поддержку военных сил. В результате за 5 лет было обучено свыше 1700 тыс. человек на 16 тыс. предприятиях.

После того как Япония была разгромлена, оккупационные силы осознали: чтобы поднять страну из послевоенной разрухи, нужно быстро восстановить ее промышленную инфраструктуру. Программы, разработанные службой TWI, были отличным проверенным средством для этого.

Тренеры TWI приехали в Японию и начали процесс обучения в геометрической прогрессии:они обучали тренеров, которые становились ядром, готовым обучать еще больше других тренеров и т.д.

Несколько японских агентств подхватили обучение и распространили его на национальном уровне. С 1950‐х гг. и поныне в концерне Toyota и других ведущих компаниях Японии TWI является ключевым звеном производственной системы.

В последующее десятилетие обучение по программам TWI во всех сферах японской индустрии дало толчок принципам, которые стали неотъемлемой частью того, что мы теперь называем японским менеджментом. Главный ключ этих методов – кайдзен, источником которого является TWI и его прародитель Чарльз Аллен.

Постепенно TWI перетекала из страны в страну и всегда имела успех там, где есть компании, желающие успешно конкурировать на глобальном уровне. Мировые лидеры, использующие TWI, в числе которых Boeing, Samsung, Renault, Nissan, Lego, CocaCola, считают эту методику самой эффективной технологией передачи навыков в индустрии и сделали ее стандартом производственного обучения.

Парадоксально, но, хотя эти принципы управления и уходят своими корнями в США, сегодня американские компании борются, чтобы их применение было столь же успешным, как и у их японских соперников.

В России методика обучения на производстве начала применяться в конце 2000‐х гг. и сейчас дает существенные плоды на таких предприятиях, как«РЕМИТ», «Татнефть», «ТМС Групп», «Монделиз», «ТБМ», «СТЕКЛОНиТ», «Позис», «Буквоед», в очередной раз доказывая свою эффективность в самых разнообразных отраслях – и не только промышленности, но и в сфере услуг.

 Пять принципов успеха TWI

Столь оглушительный успех технология TWI имела благодаря пяти принципам, которые сейчас золотыми буквами вписаны в стандарты обучения ведущих мировых корпораций. Они просты и логичны, но там, где обучение на производстве не приведено в систему, проблемы имеют повторяющийся характер.

Вот эти принципы:

1. Требования к лидеру:

  • знание работы (специальной научной и технической информации по отрасли);
  • знание рабочих обязанностей. Понимание целей и задач компании, своих обязанностей и своих полномочий. Все эти установки должны быть полностью согласованы с требованиями, зафиксированными корпоративной политикой, договорами и планами работы;
  • навыки улучшений. Лидер должен постоянно анализировать работу своего подразделения: искать способы комбинирования,реорганизации и упрощения выполняемых задач для обеспечения более эффективного использования рабочей силы, машин,материалов и методов;
  • качества лидера. Самым важным ресурсом лидера являются люди. Лидеры должны уметь работать в команде для достижения задач, стоящих перед подразделением. Ежедневное применение этого навыка поможет в сохранении благоприятных межличностных отношений в коллективе;
  • обучение сотрудников– одна из основных обязанностей лидера. Хорошо обученная рабочая сила обеспечивает производство продукции с меньшим объемом отходов, переделок и брака, позволяет снизить аварийность и травматизм, сократить перебои и простои, обусловленные поломкой инструментов или оборудования.
  1. Обучение через действие.

В каждой программе тренингов TWIучастники должны продемонстрировать применение методов TWI для выполнения реальной работы или задачи, с которыми им приходится сталкиваться на рабочем месте. Таким образом, каждый участник приобретает практический опыт, самостоятельно применяя метод на практике для решения реальных рабочих задач.

  1. Четырехшаговый метод:
  • первый шаг обучения – подготовка помогает обучаемому создать связь между его прошлым опытом и тем, чему ему предстоит научиться, а также формирует мотивацию на процесс обучения;
  • второй шаг – презентация,по словам Чарльза Аллена, «помогает обучаемому понять то, что хочет от него инструктор, на основании того, что обучаемый уже знает». При презентации передается часть знаний обучаемому, но небольшими частями;
  • применение – третий шаг, который устанавливает, может ли работник выполнить работу. Хотя у обучаемого может быть правильный склад ума (шаг 1) и инструктор провел отличную работу по презентации урока (шаг 2), остается вопрос, могут ли знания быть применены;
  • последний шаг – проверка позволяет обучаемому сделать работу без помощи, но под присмотром инструктора. Если обучаемый не справляется с работой самостоятельно, значит, инструктор применил неправильный метод обучения. Инструктаж нужно улучшить и провести еще раз.

За счет единой для всех четырехэтапной структуры все программы TWI имеют общие характеристики, что облегчает их освоение супервайзерами. Каждый метод преподносится в доступной форме, его легко уяснить и начать применять на практике, всегда имея при себе теорию: по каждому курсу разработан компактный комплект карточек, который легко умещается в кармане.

Сравнительный анализ подхода Чарльза Аллена, TWI и философии кайдзен показывает эволюцию четырех этапов подхода на протяжении всей их истории (см. таблицу).

4. Пять 2‐часовых занятий.

Каждый курс имеет одинаковую структуру: пять 2‐часовых занятий (всего 10 ч), с максимальным числом обучающихся на каждом занятии (до 10 человек).

Такой формат был введен потому, что разработчики TWIвыяснили:снять супервайзера с производственного участка более чем на 2 ч в день практически невозможно. Кроме того, было установлено, что 2 ч– это максимальная продолжительность одного занятия, при которой учащимся удается сохранять необходимую концентрацию. Число участников ограничено десятью из‐за нехватки времени для проведения индивидуальных презентаций.

5. Стандартизированная система проведения тренингов и подготовки тренеров.

Разработчики TWI составили обучающие пособия, подробно описав стандартную методологию для проведения каждой программы тренингов TWI. В этих пособиях перечислены все навыки, которые нужно отработать тренеру, а также все, что ему нужно говорить и делать во время проведения 10‐часового тренинга.

Страховка от неудач в обучении

Чтобы проводить обучение TWI, вовсе не обязательно быть профессиональным тренером. Стандартизация обеспечивает необходимое качество преподавания и эффект ретрансляции: те, кто освоил методический материал, могут на основе пособий учить других,чтобы в дальнейшем и те точно так же могли обучать своих коллег.

Поэтому следовать программам обучения TWI нужно очень строго. В противном случае тренер теряет свои права на преподавание. Пособия пишутся крупным шрифтом, чтобы тренеры могли зачитывать их прямо на занятии.

В написанных легким разговорным языком пособиях подробно указано, что и когда тренер должен делать, что записывать на доске, как отвечать на вопросы. На каждой странице содержится наставление: «РАБОТАЙТЕ ПО ЭТОМУ ПЛАНУ, НЕ ПОЛАГАЙТЕСЬ НА СВОЮ ПАМЯТЬ, СЛЕДУЙТЕ ФОРМАТУ ПОСОБИЯ». Тренерам и инструкторам многократно напоминают: если работать по инструкциям, их никогда не постигнет неудача. Для того чтобы обеспечить одинаково высокий стандарт, вы должны ВСЕГДА работать по этому плану. Никогда не отходите от него. Не полагайтесь на свою память, не важно, сколько раз вы уже работали по этому плану. Это не трудно, если вы всегда будете следовать инструкциям, вас никогда не постигнет неудача.

Все эти методы позволяют разным тренерам с разным опытом и способностями обеспечивать одинаково высокое качество обучения и получать ожидаемые результаты.

TWI (TrainingWithinIndustry) – методология обучения в промышленности. Позволяет быстро и качественно готовить высококвалифицированный персонал, предотвращать потерю ключевых и уникальных знаний и навыков, не зависеть от дефицита специалистов на рынке труда, т.е. обеспечивать кадровую безопасность предприятию в текущий момент и в будущем.

Почему я рекомендую TWI

Вот несколько причин, по которым я, будучи экспертом по многим методологиям повышения производительности, рекомендую российским предприятиям в первую очередь налаживать систему обучения TWI:

1. Она эффективна и доказала свою успешность на всех этапах своего развития: сначала в 20 – 30‐е гг. прошлого века помогла США поставить на воду победоносный флот и в конечном итоге победить в войне. А потом позволила небольшим национальным компаниям в разных странах стать транснациональными лидерами с общими стандартами производства и обучения, стабильным качеством и налаженным потоком квалифицированного персонала.

Эффективность подтверждается отчетами компаний, которые провели обучение по методике TWI. О сокращении времени на обучение и уменьшении жалоб заявили 100% предприятий, о повышении производительности отчитались 86% компаний, об экономии рабочей силы – 88%, о сокращении потерь – 55%.

2Методика универсальна, хорошо тиражируется и масштабируется.Программы TWI успешно используются в самых разных отраслях экономики: оптовой и розничной торговле, машиностроении, строительстве, радиоэлектронике, энергетике, транспорте, авиации, сфере услуг и др.

Даже если человек плохо разбирается в сфере деятельности конкретного предприятия, методика TWI позволит ему быстро вникнуть в суть его работы и помочь персоналу научиться выполнять ее правильно. Суть программ TWI – быстрое обучение людей, которые раньше не выполняли данную работу.

3. Проста и легко применима. Несмотря на строгую научную основу, TWI создана для быстрого применения на практике, поэтому она интуитивно понятна любому. Следуйте инструкции, используйте карманные конспекты. И вы очень быстро (в течение 2 нед) поймете кого, чему, как и когда нужно обучать, сформируете навык четырех шагового метода обучения и успешно начнете внедрять TWI на своем предприятии.

4. Высокий уровень стандартизации обучения.Каждый раз, когда возникнет необходимость обучить сотрудников, многие предприятия начинают заново продумывать план массового обучения или поручают обучение новичков опытным специалистам. Таким образом, или приходится каждый раз заново разрабатывать обучающие программы, что отнимает много времени и сил, или обучение проводится хаотично и по остаточному принципу – когда найдется свободная минутка у мастера, к тому же каждый выполняет работу и обучает по‐своему, без единой методологии.

Методика TWI дает возможность стандартизировать обучение, чтобы проводить его быстро, обучать работников выполнять работу одинаково, без ошибок и переделок.

5. Методика TWI дает возможность выявить и решить все проблемы в работе предприятия. Сегодня высокое качество продукции является не столько конкурентным преимуществом, сколько базовым требованием, выполнение которого необходимо для обеспечения выживаемости предприятия. А качество продукции могут обеспечить только квалифицированные кадры. Менеджеры предприятий зачастую плохо представляют себе уровень навыков работников, поскольку на их предприятиях отсутствует система анализа профессиональных навыков рабочих, из‐за чего менеджеры не понимают, в чем корень большинства производственных проблем и, следовательно, не знают, как их решить.

Следуя инструкции TWI, для подготовки к обучению сотрудников необходимо провести анализ проблем предприятия, составить схему рабочего процесса и рабочие инструкции, чтобы определить, кого и чему нужно обучать. Такой подход позволяет обнаруживать и системно решать самые актуальные проблемы и успешно достигать стратегических целей, таких как увеличение продаж, улучшение качества, повышение производительности труда и т.п.

6. Повышает вовлеченность сотрудников. Одним из важных преимуществ TWI является то, что данная методика не только способствует повышению компетентности сотрудников, но и повышает их вовлеченность в работу. Она позволяет объяснить работнику, зачем нужно обучение, каков его вклад в работу предприятия. Когда сотрудник понимает, что и зачем он делает, как его работа отражается на состоянии дел компании, откуда берется его заработная плата, он работает гораздо охотнее, осознаннее и с большей отдачей.

7. Легко совмещается с другими методами обучения. К примеру, TWI легко объединить с OPL (OnePointLesson – урок одного вопроса),который используется для обучения бережливому производству. Именно TWI делает другие методы обучения, такие как OPL, работающими и эффективными.

8. Методику TWI легко модифицировать.В частности,Toyota с 1950‐х гг. обучает своих сотрудников принципам бережливого производства, применяя методику TWI, модифицированную под свои особенности.

9. TWI меняет и поведение, и мышление.Изменить человека можно двумя способами. Первый: сначала изменить мышление, а вслед за ним изменится поведение. Второй: сначала изменить правила поведения, и это даст позитивный ментальный сдвиг.

Обычный эффект программы TWI – у сотрудников формируется чувство хозяина и возникает желание непрерывно улучшать процессы и производственную среду.

 Кому это выгодно?

Для кого необходимо и выгодно распространение TWI внутри компании? Кто является заказчиком производственного обучения? Практика показывает – абсолютно все!

Генеральный директор и собственник смогут существенно улучшать операционные показатели и прибыль без инвестиций в новое оборудование даже во время кризиса. По сути, с помощью TWI можно достичь любых, самых амбициозных целей: от решения вопросов качества до опережения конкурентов по объему продаж.

Главному инженеру, начальнику производства, службы качества, техническому директору невыгодно, чтобы недоученный сотрудник угробил многомиллионное оборудование или гнал на нем дефектную продукцию. TWI помогает сократить брак, снизить аварийные простои оборудования, повысить эффективность работы станков и воспитать чувство хозяина у рабочих и операторов.

Руководители департаментов развития производственной системы (РПС) не всегда рассматривают человека как основной элемент производственной системы с точки зрения профессиональных навыков и эффективности всей системы. А зря. Потому что качественная подготовка квалифицированных кадров по всему потоку, включая профессиональные колледжи и техникумы, – один из главных пунктов вVSM (ValueStreamMapping – поток создания ценности). К тому же TWI помогает вовлечь сотрудников в бережливое производство и придать новый импульс развитию производственной системы.

Службу персонала TWI вооружает инструментами анализа профессиональных навыков сотрудника на каждом рабочем месте, его производительности и качества работы.И на основе анализа проблем производства помогает разработать программы обоснованного обучения, перестроить систему адаптации, в разы ускорить сроки ввода в профессию, повысить уровень компетенций, настроить систему развития квалификации, получить ИЗМЕРИМЫЕ результаты обучения и поднять производительность отдельного рабочего на 20 – 50 %.

Директорам учебных центров TWI помогает сократить срок обучения оператора ЧПУ на 51% и повысить качество обучения, причем передать бизнесу не просто сотрудников с корочками, а квалифицированных сотрудников, способных производительно и качественно трудиться на рабочем месте.

Как достичь цели?

Меня часто спрашивают, какие звезды должны сойтись, чтобы проект TWI достиг поставленных целей? В процессе многолетней проектной работы я вывел пять таких предпосылок.

1. Политическая воля собственников или акционеров. Первое лицо должно задать вектор изменений, осознав, что трудовые навыки так же важны, как и новое оборудование.

2. Межфункциональное взаимодействие. TWI не может быть темой только службы HR или РПС (развития производственных систем). Нужна команда и коммуникация, в процессе которой анализируются и развиваются трудовые навыки, которые непосредственно влияют на выполнение стратегических целей компании.

3. Стандартизация обучения. Нужно выделить время на составление реестра навыков, разбивку на этапы, разработку не длинных и заумных, а простых и понятных стандартов и инструкций для обучения.

4. Соблюдение методологии обучения на основе стандартов.

5. Наличие руководителя проекта из числа топ‐менеджеров. Если такового нет, проект становится вялотекущим или угасает.

2016 – 2018 гг. можно считать переломными для TWI в РФ. Десятки компаний внедрили инструментарий обучения в промышленности в повседневную практику, получили впечатляющие результаты, сформировали новую производственную культуру и поверили в то, что любые стратегические цели можно достичь с помощью налаженной системы обучения и наставничества.

Информация о простоте и успешности методологии передается в бизнес‐среде из уст в уста, и то, что еще вчера было очередной заокеанской экзотикой, завтра, уверен, войдет в стандарты работы большинства предприятий России.

Национальный центр производительности

http://twi-training.ru/

http://trudexpert.pro/